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2020-12-23 濤濤
或這樣：在優先考慮所有功能之后，關鍵利益相關者改變了主意，您必須重新計劃所有事情。兩種情況都發生在我的團隊和同事身上。
功能優先級的成功或失敗是因為一件小事，在這里最終處決答案之前，我不會讓您感到疑惑。關鍵因素是選擇標準。但是首先是第一件事。讓我們看看可能出什么問題，然后我們將討論減輕這些風險的方法。
產品團隊努力做出正確的權衡，并在資源有限的情況下嫁入無數種選擇。通常，決策是協作活動的結果，例如點投票，價值對體積畫布，MoSCoW，Kano模型等。
盡管這些技術是由不同的人發明的，但它們的工作原理基本上是相同的：團隊成員將帶有所有功能構想的便箋貼在板上，然后將最有希望的構想入圍。打分或投票給這些想法打分，或者根據每個功能的可行性，可取性或創新性沿縱向分布它們。
當您邀請專家參加時，這樣的民主表現就非常有用，這些人是內在地知道這個話題的人，或者像丹麥物理學家尼爾斯·玻爾（Niels Bohr）說的那樣，“犯了當團隊中的每個人都是專家時，票數的分配將表明最佳想法。所有可能在非常緊張的領域犯下的所有錯誤”。
但說實話：講習班通常具有辦公室政治的味道。例如，一個研討會可能會吸引對您的建筑不感興趣的高能干利益相關者，或者您可能必須邀請失去動力并影響整個團隊工作的非必要專家。那就是為什么在房間中只有兩個或三個可以做出明智決定的人變得如此容易的原因。
并且，作為協調人，您急切希望提出最共識的意見，而當專家的聲音與非專家的聲音相同時，這就會成為問題。
即使，您有專家參與，他們也可以代表不同的領域和領域。因此，他們將做出不同的選擇。如此，即使對于有知識和熟練的人來說，理性思考也不是另一種方式。
人類必須應對許多同時發生的思維過程，并面臨180多認知偏見。啟動效應就是一個例子：在研討會之前一個人發生的事情會影響他們在研討會期間的行為。因此，如何確保專業知識（而不是個人喜好或情感）驅動功能優先級？
之后幾乎不可能猜測每個選擇背后的原因-除非您以某種方式提前支持理性思考。
商業并非全是娛樂和游戲：團隊必須根據數據做出艱難的決定，將自己的異想天開，品味和偏見插入門外。作為促進者，您當然不想根據利益相關者的喜好或當下的感受來做出業務決策，對嗎？但是，在許多練習中，“我喜歡這個主意”與“這將幫助我們的公司成長”一樣，值得信賴。
優先活動的另一個陷阱是度量系統，例如：
對一個人而言，獲得一定數量的選票或特殊計量單位的目的是為了在優先排序過程中平衡意見。但是他們沒有考慮有人對現實的看法有何不同，更不用說全球團隊的文化差異了。的方面可能對另一個人無關緊要。
例如，如果我聽到美國客戶說的是“好”而不是“很棒”或“很棒”，那我就知道自己有麻煩了。這意味著他們不太滿意。但是“好”是歐洲普遍贊美的表現。投票也如此：S大小的任務對內部高級布局開發人員來說是一回事，而對于市場顧問則意味著另一回事。
而且，現在很多人都精通“設計思維”和“敏捷”，可以下意識地操縱選票或有意利用尺度系統的模糊性來推動自己的想法。
如果團隊成員之間的爭執失控，您將花費大量時間徒勞，并且無法及時達成共識。嚴重惡劣的是，辯論最終將導致會議室中潛在的影響力的利益相關者所提倡的想法的被迫同意。那么，如何更好地處理優先級？
在我的一個項目中，我們正在設計一個復雜的解決方案，其中涉及技術，業務流程以及全球數百個人的專業知識。因此，我們不能狹義地定義功能的期望值（例如用戶滿意或可用），因為它不僅僅與最終用戶或界面有關。
我們的團隊確定了解決該解決方案中受益的五種利益相關者類型，并且我們提出了一個描述性規模來評估功能。它既考慮了利益相關者的覆蓋范圍，也考慮了該解決方案可以幫助他們解決的任務的重要性。
當然，我們可以使用1到5的簡單比例，其中1代表值，5代表最高值。但這并不能使我們清楚每個功能的價值在現實中意味著什么。從而，在真空中評估項目始終具有挑戰性。“低”有關什么？“中等”比例又是什么？公認會出現這樣的問題。
同樣，我們決定添加真實的描述。代替抽象的“低”，“中”和“高”，我們根據該功能的實現應涉及大量勞動力和金錢來打分。我們知道，可以在一定程度上決定所需工作水平的因素是我們可以自己完成還是僅與第三方一起完成。
結果，數字獲得了意義。
后來，我們創建了一個結合了多個特征的書呆子表。這有助于我們檢查某個功能是否具有均衡的合理性，可取性和獲利能力-簡單，是否可以做到，客戶是否期望并為企業賺錢。
根據您的項目，條件可能會有所不同。一個項目可能需要您評估潛在的收入和實施工作，而在另一個項目中，您可能必須重點關注易用性，預期的部署工作和估計的維護成本。如何，方法都保持不變：首先，定義基本標準，然后建立可行的量表，最后進行評估。
如何建立這樣的規模？從極限開始-最小和最大標記。1（或0）是什么意思？5、10或意味著什么？
當定義了最小和最大標記時（在上面的示例中為1和5），您可以為中間標記（3）然后為其余標記（2和4）寫一個描述。這種方法有助于在標記定義之間保持或多或少近似的增量。
在表中排名不同，畫布提供了更靈活的表示形式和更獨特的獲勝者。但是，如果使用模糊的標準，則可能會破壞整個練習。
從到高的標度的主要問題是它們的分類性質。任何想法的作者都不會承認它的價值不高。他們將堅持自己的立場，說服團隊成員將便簽貼放在“低-低”區域之外的任何位置。另外，您可能會發現所有“局外人”想法都屬于實力較弱的利益相關者。
“困難”可能意味著任何事情，但“需要外部專業知識和資源”可以更好地說明這種困難。期望值也不會：“解決已證明的嚴重痛苦”是一種過濾器，它不會讓有人提出沒有任何證據支持的想法-無論是用戶研究，客戶支持票證還是市場分析。
該方法簡化了優先級排序，但是以花費一些時間來準備規模，特別是在準備簡潔的部門名稱上花費了時間。
在使用這類畫布時，請注意交通燈的顏色編碼。對于最終的輸出演示文稿，這可能是一個不錯的選擇，但是在研討會中，這將增加偏見，使人們不愿意讓自己的選票最終出現在紅色區域。
投票是達成共識的快捷方式。匿名時，所有選票均被接受且權重替代。投票授權謙虛的利益相關者，并降低等級障礙。但是，這也掩蓋了每個單獨選擇背后的原因。最大的挑戰是，參與者需要以某種方式立即權衡所有可能的標準，并迅速選擇（并希望明智地選擇）。
在與客戶的許多計劃會議中，我都加入了經典的點投票，并且常常產生一些決定，我們稍后會完全改變。自然，我想避免雙重工作。因此，在一次會議中，我們嘗試了增強版，并為具有不同專業知識的人員分配了特定的顏色-綠色代表客戶語音的“保持者”，藍色代表有財務思想的人，紅色代表可以評估可行性的技術專家。
首先，這種方法使我們了解了人們在做出選擇時可能會想到的想法。其次，我們縮小了獲獎者名單。僅有幾張便條紙從這三種顏色中獲得了票數，并被同時認為對客戶有利可圖，有價值。
這種方法使我們能夠專注于最好的功能，而不會被單方面有前途的項目所干擾。通過經典投票，我們通常會有5至7名決賽選手。多元化的投票顯示只有兩個或三個符合所有標準的最高創意。
有一種話語可能會破壞優先級：“投票給您最喜歡的功能”，或者改寫為“現在選擇您喜歡的想法”。這些話打開了主觀地獄的大門，并向您的團隊發出了幻想和推測的正式邀請。
不要給這些無益的指示，而是要使人們處于理性的情緒中，并幫助他們傾聽內在的理性聲音。
主觀性是人性的一部分。我們不可避免地要做出情感決定，但是有一些方法可以使選擇減少一些偏見。主持人無法控制專家頭腦中正在發生的事情，但是我們可以嘗試使團隊成員處于正確的決策狀態。我推薦兩個基本的東西來簡化決策過程：
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