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長期以來，我們一直將用戶體驗團隊視為某種神奇的創意獨角獸，應該以某種方式免受商業現實的影響。
這完全是胡說八道。
我們的團隊需要創造價值，而不僅僅是漂亮的圖景或沒完沒了的研究項目，以及一堆繁瑣的紙上談兵。我們應該像CEO看待公司一樣看待我們的團隊——擁有明確的目標、衡量標準，并對結果負責。
我見過一些組織將設計視為成本中心而不是戰略優勢，而這種情況的發生是因為我們不愿意在高管真正關心的方面（結果和底線）展示我們的價值。
最好的用戶體驗領導者會像管理大型組織內的戰略業務一樣管理他們的團隊，專注于提供可衡量的成果。
下面很多概念并不新鮮——因此才附上資源鏈接——我們只是選擇忽略它們。我們需要利用那些已被證實有效的方法，這樣我們才能將其作為一種概念繼續推進。
現在是我們成長起來并開始將用戶體驗視為真正的業務功能的時候了——以下是我們可以實現這一目標的方法。
沒有什么比將用戶體驗工作與業務成果緊密結合更重要。如果你無法解釋你的設計如何提升轉化率、降低支持成本或提升留存率，那么你只是在畫一幅漂亮的圖畫。
太多用戶體驗團隊把時間浪費在那些對重要指標沒有影響的工作上。他們的設計脫離了實際業務需求，脫離了真正重要的業務。在如今每個團隊都需要證明自身存在的環境下，這無異于自毀前程。
在著手任何項目時，你的第一個問題應該是：“這會改善什么業務結果？”如果你沒有明確的答案，那就停止一切，直到你找到答案為止。
優秀的設計領導者會在每次演講開始時，先用商業術語提出一個問題，然后再解釋如何解決。這種方法會改變高管對你價值的認知。
請記住，高管們并不關心您令人驚嘆的旅程地圖 - 他們關心的是結果。
研究不僅僅是為了讓用戶滿意，更關乎管理商業風險。每個設計決策都代表著潛在的風險，良好的研究有助于在向某個方向投入大量資源之前降低風險。
當你把研究定義為風險管理時，高管們突然就變得興趣盎然了。沒人愿意推出一款在市場上慘敗的產品。
在一個小組討論中，有人問我如何創新，我回答了類似這樣的話：“我不相信創新，我相信風險管理。” 創新的關鍵在于做出正確的小賭注，直到你需要做出明智的大賭注。
評估性研究能讓我們提前發現地雷，避免踩到。這就像為產品開發流程投了保。
我曾與一些公司合作，他們在產品發布前通過簡單的測試就發現了主要的可用性和戰略方向問題，從而節省了數百萬美元。這并非設計上的勝利，而是通過明智的風險管理帶來的業務上的勝利。
這在很大程度上取決于你如何用商業術語來組織你的研究——不要說“用戶不喜歡它”，而要說“我們發現了一個風險，如果我們按計劃發布，這個風險可能會對我們的預期收入產生 15% 的影響”。
我非常相信在設計工作中設定時間限制，用名字和日期來推動責任的落實。沒有什么比設定截止日期和有限的資源更能集中精力了。
這并不是急于求成，而是要現實地認識到無休止的改進所帶來的經濟回報遞減。
時間就是金錢。通過建立衡量點，我們向利益相關者展示他們所付出的一切都物有所值。
帕金森定律發表于1955年的《經濟學人》雜志，它指出“工作會不斷擴展，直至填滿所有可用的完成時間”。我在設計項目中無數次地看到這條定律的運用。給一個資源三周時間，他們會在三周內交付。給他們三個月時間，他們也會花三個月的時間，而且解決方案可能并不會好太多。
優秀的用戶體驗領導者知道何時應該稱設計“足夠好”并繼續前進，尤其是在當今的環境下。我發現，設定積極但可實現的時間限制，能讓團隊專注于解決核心問題，而不是無休止地改進邊緣情況。
推動敏捷流程的真正原因是——它是一項重要的時間盒練習。它是一種驅動可衡量價值的方式。
現實世界瞬息萬變，今天交付的相當不錯的解決方案通常勝過六個月后交付的完美解決方案。“Sprint”這個詞旨在營造一種緊迫感。
我看到用戶體驗團隊犯下的最昂貴的錯誤之一就是不斷地嘗試重新發明輪子。每一個新功能都成為重新設計一切的借口，這不僅帶來了巨大的開發成本，還讓用戶感到困惑，不得不重新學習界面。
雅各布定律提醒我們，用戶大部分時間都在使用其他產品，因此他們希望您的網站以與他們已知所有其他網站（包括您自己的網站）相同的方式運行。
當你在現有模式內進行設計時
我曾與一個團隊合作，該團隊不斷推動對其企業應用程序進行徹底的重新設計，這將花費大量資金，但真正改變其指標的是與用戶已經理解的內容保持一致的漸進式改進。
重新設計成本高昂，除非事實證明能顯著提升用戶體驗，否則會損害用戶參與度，讓資金打水漂。微軟的 Metro 設計語言就是一個最好的例子——它雖然帶來了變革，但差異太大，用戶難以接受。
我認識的優秀用戶體驗團隊都深知，真正重要的創新和純粹的創新之間的區別。把你的革命性思維留到真正有價值的地方。
設計系統不僅僅是讓事物看起來一致——它們還旨在創造巨大的商業效率和使組織協調一致的共享語言。
當每個設計師都從頭開始重新設計按鈕、表格和導航模式，并給它們起一些毫無意義的名字時，你就是在浪費金錢，而這些錢本可以用來解決實際的用戶問題。
正如 Nathan Curtis 明智地指出的那樣，“設計系統不是一個項目，而是一個為產品服務的產品。 ”
當你將設計系統視為產品時，你就是在投資一個能為你的整個產品組合帶來回報的東西。這就像購買資產和反復租用資產之間的區別。那些能夠從用戶體驗團隊中獲得最大價值的組織，往往是那些能夠建立并維護強大設計系統的組織。
這些系統大大減少了設計和開發時間，為用戶創造了一致性，并允許團隊專注于解決獨特的問題，而不是第一百次重新設計表單字段。
商業案例很明確——設計系統不是奢侈品，而是擴大團隊規模的競爭必需品。
很多用戶體驗流程只是一些教條，人們盲目跟風，卻不理解其中的道理。我不需要流程，我想要結果。
這就是為什么我稱之為框架，而不是流程——框架可以根據你面臨的具體挑戰進行調整。而流程聽起來像是你必須遵循每一步。
例如，我對雙鉆或設計思維的擔憂并非標簽，而是步驟本身的大小——有時問題顯而易見，解決方案只需一步步解決。你的方法應該根據你面臨的問題量身定制。
所有設計方法都是非線性的，我們應該采取相應的行動。
我見過團隊在旅程地圖上浪費數周時間，卻從未對任何設計決策產生過影響。我也見過設計師進行廣泛的用戶調研，但關鍵洞察在第三次訪談后才顯現出來。盲目遵循流程而不理解其目的，只是偽裝成用戶體驗的忙碌工作。
有時你需要跳過一些步驟。有時你需要調整框架以適應你的限制。優秀的用戶體驗領導者知道何時該照本宣科，何時該拋諸腦后。你的工作不是遵循完美的流程——而是以盡可能高效的方式交付商業價值。
如果您的流程妨礙了結果，則說明您的流程是錯誤的。
當我們一頭扎進人工智能革命時，我們不需要重新發明人類與技術的互動方式。
對話設計利用人們已有的心理模型——他們知道如何提出問題和進行討論，并且多年來一直在現有應用程序中這樣做，例如自然語言處理。
這些心理模型就是為什么聊天機器人和對話界面盡管相對較新卻感覺直觀的原因。
我見過的最成功的人工智能應用都建立在熟悉的交互模式之上，而不是強迫用戶學習全新的工作方式。他們明白，用戶對于如何完成任務已經形成了成熟的心智模型，而教授新的心智模型并非易事。
聰明的團隊會利用現有模型，而不是制造認知摩擦，因為學習新模型需要花費金錢和時間。這才是好的設計。
務實是關鍵，而非懶惰。當你利用現有的思維模型時，你就能降低用戶的學習曲線，這意味著更快的采用速度和更少的變革阻力。你讓你的人工智能功能感覺像是用戶已知知識的自然延伸，而不是一種外來的強加。
在任何淘金熱中，贏家都不是那些擁有最先進算法的人，而是那些讓技術感覺最自然、最容易獲得的人。
讓我們認真對待工藝——你追求的每一個像素都會讓公司付出代價。那些在精妙的動畫、完美的排版和令人愉悅的交互上花費的額外時間是真正的投資，需要用業務成果來證明其價值。
這并不意味著我們要放棄工藝，而是意味著我們需要對投資方向進行戰略規劃。
用戶每月看到一次的登錄屏幕可能不值得與他們每天使用的核心工作流程具有相同水平的工藝。
我曾與一些設計師共事，他們為了完善用戶從未注意到的細節而奮斗數周，卻忽略了那些導致公司客戶損失的根本可用性問題。我認識的優秀設計師都敏銳地意識到，哪些工藝能夠轉化為商業價值，哪些只是一時興起。
優秀的用戶體驗領導者懂得如何將他們的設計預算分配到對最終盈利影響最大的領域。他們會謹慎選擇戰斗，并將他們的設計投入到對用戶和業務產生最大影響的地方。
歸根結底，像經營企業一樣運營你的用戶體驗團隊意味著要對結果負責，而不僅僅是活動本身。這意味著要使用組織的語言，并展示設計如何推動業務成果。這意味著要有策略地投資有限的資源，以實現最大效益。
我合作過的最成功的用戶體驗領導者不會隱藏在流行語后面或使他們的流程神秘化——他們清楚自己所提供的價值，堅定地確定優先級，并專注于對業務至關重要的指標。
他們明白，用戶體驗并不是存在于正常商業考慮之外的特殊事物——它是一項需要證明投資回報率的關鍵業務功能。
如果您希望您的團隊獲得應有的尊重、預算和影響力，請開始像企業首席執行官一樣管理它，而不是像藝術部門的負責人一樣。
用戶體驗 (UX) 免于業務問責的日子已經結束了，這對我們所有人來說實際上是一件好事。