本文介紹了一個案例研究，是作者在一家擁有 60 多年歷史的產品導向型公司中實施服務設計的旅程，本文將著重介紹如何在大型國際數字支付技術組織 IDPTO（化名）中建立服務設計創新中心。這份經驗希望傳遞到每一個正在用服務設計影響公司內外部的朋友們。

一、首要步驟：理解語境

在擁有 25 年的設計實踐經驗后，我收到了一份具有挑戰性的邀請，成為一家全球性公司的執行董事，并通過設計領導其轉型。選擇巴西是因為它負責拉丁美洲 75% 的支付交易。該公司已經針對該市場實施了加速增長計劃，因為他們認為這是正確的創新計劃的測試市場。在六個月的時間里，我從自己的服務設計咨詢公司轉行到 IDTPO。

在那段時間里，我有機會參觀了該公司位于美國的公司總部。這種面對面的互動對我來說至關重要：

1. 全球領導層對創新的承諾；
2. 他們是否愿意在這個過程中感到不適。

2016 年 3 月，在圣保羅，我開始了為期三個月的組織問題診斷，以及另外三個月的定義問題階段。然后，我正式開始確定公司的痛點、局限性和全球領導層的戰略目標。我參與了公司接下來一年、三年和五年周期的整個戰略定義。

自過渡過程開始以來，我一直致力于競爭對手研究并繪制生態系統地圖。我還收集了有關公司直接面向消費者市場和幾項趨勢研究的可靠材料。在第二個月，我向領導層提交了一份戰略計劃，其中包括我們將如何工作的大綱，該計劃基于三個層面的行動：戰略、戰術和行動。

• 戰略層面｜業務轉型：目標是將 IDPTO 重新定位為創新型組織，同時保持其在巴西支付服務市場的領先地位。
• 戰術層面｜以客戶為中心：在產品團隊（公司的核心）內創建一個創新功能區——這種文化轉型的驅動力。這將焦點從產品或技術轉移到消費者身上。
• 操作層面｜建設能力：在組織中的每個人的參與下，以協作和開放的模式建立以設計為導向的創新中心的運作。這是實現整個組織的參與和改造公司本身的唯一途徑。

組織診斷的結論是，該公司已經在對設計原則的基本理解和應用的基礎上致力于以技術為中心的創新。

根據設計階梯 1，我確定該公司處于“界面設計”階段。如下所示，除了更改其圖形表示之外，我還修改了該工具并添加了另一個“設計作為文化”步驟。這是對上述模式的重要升級，更符合當前的創新戰略。

這一步（第4階梯）很重要，因為這是在組織中實施設計策略時的最終部分，即通過設計優化組織使其成為組織文化的步驟。

在我看來，“設計作為文化”分為三個層次：

1. 活動：設計在整個組織中普遍存在的行為和實踐
2. 環境：組織中設計空間的可用性
3. 價值觀：組織定義的核心理念和設計原則，告知并推動組織文化

我提出的戰略計劃包括兩個三年一次的周期性循環策略和相關的年度目標。第一個周期側重于通過開發獨特的創新流程來整合組織內的設計。

第二個周期側重于發展組織的能力，以從“設計作為過程”過渡到“設計作為戰略”。在最初執行的六年后，我們將能夠衡量組織中以設計為主導的變革的進展和收益。

評估指標后，我們將能夠繼續下一步（即“設計作為文化”）。

第一個周期從為組織的創新中心定義五項創新原則開始。這些原則已經與組織的領導團隊共同制定。

• 第一原則：開放式創新｜創新來自許多地方，公司需要準備好展望和建設理想的未來。一個重要的里程碑是為巴西社區推出應用程序編程接口 (API) 開放平臺——這一舉措為開發人員、初創企業、金融科技公司和更廣泛的商業社區創造了一個新的溝通渠道。
• 第二原則：協作心態｜在綜合、包容和多樣化的空間內進行協作。我們在公司創建了一個車間空間，并成立了一個多元化委員會，以促進必要的、緊迫的——但也是持久的——心態轉變。
• 第三原則：消費者體驗｜深入了解消費者的背景和行為，啟動向 B2B2C 組織的轉型，同時與我們的 B2B 客戶合作，為最終消費者提供解決方案。
• 第四原則：邊做邊學｜基于原型設計和實驗的心態，培養持續學習的過程。
• 第五原則：數字敏捷｜通過“快速失敗，更快成功”的思維，從瀑布模型轉向實施敏捷方法。

這不僅改變了交付方法，還引發了大膽的組織轉型，因為它改變了組織過去工作的范式。

二、首個創新周期：實施

甚至在創新中心正式啟動之前，我們就嘗試了兩種開發形式來解決問題。第一個是用經典五天設計沖刺模型幫助一家重要地區性銀行。第二個是為電子商務平臺開發聊天機器人。最后一個解決方案經歷了一個更長的七周時間，使我們能夠測試初創公司的融入，以幫助我們采用開放式創新方法。

在這個周期的第一年，三點很重要：

1. 貫徹開放創新原則（上文提過）
2. 啟動創新中心的教育部門，負責培訓整個組織的設計思維并維護課程的周期性安排
3. 啟動創業和金融科技加速計劃。這包括嘗試服務設計思維和實踐，這對公司來說是全新的。

這就是為什么我選擇服務設計作為創新過程的基礎，同時參考了 Richard Buchanan 教授的工作。如圖 3所示，過去 20 年是從基于人工制品的物質性的實踐到為解決復雜問題而開發的“非物質解決方案”的設計思維轉變的時刻。

我們的經濟現在建立在象征價值的交換之上。經驗決定了每個人在這種交換中投入的價值。在過去的二十年里，我們看到了一系列新公司的出現，例如 Uber 或 Airbnb，它們誕生于數字環境中，專注于我們所說的體驗經濟 。

因此，服務設計和交互設計等主題近年來受到關注，因為它們是這種新經濟發展的基礎。僅六個月后，我們就協助五家金融科技公司將 IDPTO 技術應用于他們的流程。之后，其中三家金融科技公司能夠開發出現成的市場解決方案。在第 1 年末，我們向整個組織展示了流程（圖 4）。

該活動在公司的美國總部舉行并引起了很多關注，因為在一年內我們有項目要展示、成功指標和接下來兩年的路線圖。

創新過程不一定是線性的。該過程以簡報會（與不同利益相關者的協作研討會）開始，以最終確定和實施的解決方案結束。

到第 3 年末，我們超越了指標，贏得了獎項，并開始為公司的第二個創新周期做好準備——在戰略層面采用設計。創新中心戰略的一部分是將其工作方法擴展到整個拉丁美洲地區。2018年，我們對區域團隊進行了培訓，并準備了文件，包括經驗、教材、方法和工具。其他一些地區也采用了部分方式，例如美國和亞洲的加速計劃以及歐洲和亞洲的服務設計。盡管如此，還是存在挑戰：創新中心位于組織的產品領域內。

在第一個周期的最后一年，由于全球項目和獎項，我在內部和外部獲得了很多知名度之后，我與全球首席產品官討論了：

1. 關系產品-服務；
2. 產品如何充當服務的化身；
3. 系統思考如何成為組織戰略討論的一部分。

次年，他決定將該領域的名稱從“產品”改為“解決方案”。

三、第二個創新周期：整合2019年開局充滿挑戰：

• 實施新三年戰略規劃
• 維護和協調整個拉丁地區的實施
• 為公司開發和交付全球項目

在業務加速數字化的背景下，成功的戰略規劃為城市交通、公共交通、即時支付、新支付技術和新信息交易技術等領域的項目設定了總體目標。

我們有幾個項目要管理，我們需要使用對公司文化產生重大影響的項目管理方法。實施了新的高管培訓課程。加大投資力度，竣工項目穩步增長。

設計現在是公司戰略的一部分。設計已成為開發新服務和新技術的戰略決策的主要因素。

以下是我領導下的兩個創新周期后的一些數字：

• 到 2021 年 12 月交付了 18 個項目。
• 10 個項目仍在開發中或等待發布窗口。
• 加速70 家初創企業和金融科技公司，為公司帶來了 38 項新業務，并幫助培育了超過 1.5 億美元的投資。
• 創新中心產生的新解決方案負責產生約 100 億美元的支付量，預計未來五年將達到 400 億美元。
• 我們獲得了來自市場、專業咨詢機構和公眾消費者的無數獎項。
• 公司重新贏得了與市場相關且對股東重要的創新公司的聲譽。

寫在后面

這篇文章無疑是給了我們在自己的組織中運用服務設計的一針強心劑，讓我們有更多的自信去運用服務設計和影響組織，我們要相信服務設計方法論帶來的作用，相信其本身有強大的能力。

記得之前做項目的時候，小伙伴有說過一句：之所以可以反復成功，其實是方法論本身的能力，而我們更多的是在運用罷了。希望大家以此共勉。

作者：陳昱志Yeutz

來源：人人都是產品經理

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