勞倫斯·巴頓《危機管理》讀后感3篇
《危機管理》中提到，能預見危機，才是最高明的!書中詳細描寫了優秀的公司是如何防范危機的發生。下面是小編為您收集整理的勞倫斯·巴頓《危機管理》讀后感，歡迎閱讀!
篇一：勞倫斯·巴頓《危機管理》讀后感
隨著我國的城市化不斷深入，城市的發展越來越快，城市規模越來越大，越來越多的城市人口出現，這對城市的管理提出了更高的要求，甚至說是挑戰，尤其是當危機發生時。
與其他地方相比，城市容納的人口多，社會生活更復雜。當公共危機在大城市發生時，會對社會造成極大的影響。因此，更需要及時、高效的處理。
《國外大城市危機管理模式研究》中研究分析了美國、加拿大、英國、德國、日本等國家若干大城市在應對危機時的措施。
個人認為，雖然各個國家、不同的城市有其不同的經營模式，但是面對危機時，有一點是一樣的：就是要穩定人心。因此政府應當擔此重任，在危機發生時及時通過各種途徑向公眾公開危機及其處理情況。同時，還應告知公眾應對方法。這樣就可以在很大程度上避免公眾恐慌，也讓一些別有企圖的人難有可乘之機。
篇二：勞倫斯·巴頓《危機管理》讀后感
昨天閱讀了勞倫斯·巴頓的危機管理一書。書中將危機定義為任何會嚴重傷害組織人員、聲譽或財務狀況的事件。作者認為大部分危機可定義為四個基本問題：你知道什么、何時知道、采取何種措施、如何確保此危機不再發生。
書的前四章介紹了與公司員工有關的危機，如問題員工、職場暴力、員工過失等等。針對這些問題，作者提出一整套威脅與暴力響應模式(詳見P50)、嚴格的員工背景調查和有效的裁員會議(詳見P63)。
第六章至第十章，作者列舉了可能發生的危機事件，如流行疾病、惡劣天氣、工業與環境災難、恐怖主義、暗中破壞。
第十一章作者介紹了企業在危機發生時溝通方案的準備。企業必須把握事件發生后的黃金八小時進行積極溝通，詳細的溝通計劃參見P163。
第十二章介紹了從外部聘請危機顧問的注意事項。
第十三章和第十四章分別介紹了危機處理的成功經驗和失敗案例。
第十五章至第十八章為企業提供了一套可行的危機處理方案。
第十五章以問卷形式對企業的危機管理現狀進行評估，建議結合第五章的危機預防目標制訂出公司的危機管理目標。
第十六章的兩階段危機應對訓練，提醒你在危機發生后的一個小時內該做什么(詳見P185)。
第十七章的危機應對計劃，提供企業在危機發生8小時之內和之后的應做事項。(詳見p186)。
第十八章則告訴企業從事件反應階段至持續運營階段的應做事項。
該書是我閱讀危機管理的第一本啟蒙書。讀完此書后，對危機管理有了一個初步的了解。但我覺得此書對企業的實用性不強。雖然提供了很多具體的解決方案和工具，但企業若想依照此書建立一個完整的危機管理框架，仍存在一定的困難。另外，也許是由于我不太習慣譯后的.作品，書中文字讀來有些晦澀，若能更加貼合國內讀者就好了。
篇三：勞倫斯·巴頓《危機管理》讀后感
諾基亞："危機是改進的機遇"
諾基亞處理部件供應問題的首席管理人員考豪能得知飛利浦要停產一周的消息當天，就要求考察飛利浦，但是飛利浦拒絕了。在隨后的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復的情況。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機分部總裁馬蒂·奧拉庫塔在赫爾盧基會見飛利浦方面有關官員的時候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災問題，他還特別說了一句話：“現在是我們需要下很大的決心來處理這個問題的時候了”。
得知飛利浦兩周不能解決問題時，諾基亞召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負責采購的工程師、芯片設計師和高層經理共同商討怎樣處理這個棘手的問題，一起討論解決方案。
為了應急，諾基亞迅速地改變了芯片的設計，經過考豪能的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應商，承擔生產幾百萬個芯片的任務，而從接單到生產只有5天準備時間。
愛立信反應遲緩而錯失良機
與諾基亞形成鮮明對照的是，愛立信反應要遲緩得多，顯然對問題的發生準備不足。愛立信公司幾乎是和諾基亞公司同時收到火災消息，但是愛立信公司投資關系部門的經理說，當時對愛立信來說，火災就是火災，沒有人想到它會帶來這么大的危害。當火災發生的時候，很多高級經理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災會造成多大的影響，也沒有什么應急措施。
2000年7月，愛立信第一次公布火災帶來的損失時，股價在幾小時內便跌了14%。此后，股價繼續下跌不止。這時，愛立信公司才開始全面調整了零部件的采購方式，包括確保關鍵零部件由多家供應商提供。
火災后遺癥在2001年1月26日達到了高潮，飛利浦公司的官員說：實在沒有辦法生產愛立信所急需的芯片，"已經盡了最大努力"。愛立信公司突然發現，生產跟不上了，幾個非常重要的零件一下子斷了來源。而在20世紀90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了供應鏈，基本上排除了后備供應商。當時，愛立信只有飛利浦一家供應商提供這種無線電頻率晶片，沒有其他公司生產可替代的芯片。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。愛立信公司主管市場營銷的總裁簡·奧沃柏林說："可惜的是，我們當時沒有第二個可選擇方案。"面對如此局面，愛立信公司只得宣布退出移動電話生產市場。
諾基亞的努力沒有白費，手機生產趕上了市場需求的高潮，生產按期完成。利用火災給愛立信公司帶來的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場的主導地位，擴大了在全球手機市場的市場份額。當時，諾基亞的市場份額已經達到30%，而一年以前還只是27%，愛立信的市場份額為9%，一年以前則是17%。從一定意義上講，正是這場危機使諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額。
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