西方職業(yè)交響樂團(tuán)的運(yùn)行模式
西方交響樂團(tuán)萌芽于十六世紀(jì)中葉，即在文藝復(fù)興的鼎盛時(shí)期，交響樂團(tuán)的樂器大多也是文藝復(fù)興時(shí)期形成的。現(xiàn)代的交響樂隊(duì)就是從這個(gè)時(shí)期開始，一直到十九世紀(jì)末，甚至可以說一直到二十世紀(jì)初，一共經(jīng)歷了三個(gè)世紀(jì)的復(fù)雜發(fā)展過程才最后定型。下面是小編為大家?guī)淼奈鞣铰殬I(yè)交響樂團(tuán)的運(yùn)行模式，歡迎閱讀。
一、管理模式
交響樂在西方非常流行，在西方國家的大中城市都有自己的交響樂團(tuán)。交響樂團(tuán)作為從事嚴(yán)肅音樂的典型代表，已成為城際之間、不同文化之間甚至國家之間的文化使者。西方職業(yè)交響樂團(tuán)經(jīng)過多年的實(shí)踐摸索，逐漸形成了固定的運(yùn)行模式。這些運(yùn)行模式包括：管理模式、藝術(shù)模式和經(jīng)營模式。隨著改革、發(fā)展步伐的加快，職業(yè)交響樂團(tuán)也在我國我國蓬勃發(fā)展起來，研究國際職業(yè)交響樂團(tuán)的運(yùn)作模式對(duì)我國職業(yè)交響樂團(tuán)的發(fā)展具有積極的借鑒意義。
由于歐美各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，政府對(duì)文化管理方式理念的不同，隊(duì)交響樂藝術(shù)投資渠道不同，各交響樂團(tuán)采取的管理模式也是不同的。有些歐美國家的采取總監(jiān)負(fù)責(zé)制，由音樂總監(jiān)負(fù)責(zé)樂團(tuán)業(yè)務(wù)，包括劇目安排、人員聘用、席位安排等等。音樂總監(jiān)就像一個(gè)建筑師，先把交響樂團(tuán)的大框架樹立起來，爾后再對(duì)這個(gè)大框架內(nèi)部進(jìn)行精雕細(xì)琢。也有些交響樂團(tuán)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)下的首席負(fù)責(zé)制。在倫敦交響樂團(tuán)的12人理事會(huì)中，由全體成員選出的樂手占統(tǒng)治地位;三位全票當(dāng)選的成員將業(yè)務(wù)方面的建議帶上來討論，上通下達(dá)。理事會(huì)掌控人事管理的所有事務(wù)，例如試聽，安排日程，以及保證演出質(zhì)量，還要保證樂團(tuán)成員們不斷地創(chuàng)收。俄羅斯人捷爾耶夫?yàn)槭紫笓]，但樂團(tuán)總經(jīng)理掌握所有的藝術(shù)策劃。當(dāng)然，所有的創(chuàng)意和策劃，他首先的說服理事會(huì)。倫敦交響樂團(tuán)力圖通過樂團(tuán)的總經(jīng)理來克服自主管理中那事無巨細(xì)的缺陷。演奏員和他們的總經(jīng)理之間的密切合作是倫敦交響樂團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)自如的關(guān)鍵，而首席指揮與樂隊(duì)隊(duì)員法關(guān)系是“純音樂”的，在策劃方面也僅限于由他自己指揮的那些音樂會(huì)。在總體上，“音樂季”的計(jì)劃、客座指揮、獨(dú)奏家、曲目等，都由總經(jīng)理一手包辦。
從前，我國的交響樂團(tuán)建設(shè)帶有濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的印跡，政府文化管理部門習(xí)慣于用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念、體系和方法來管理，既不愿意撒手又不堪重負(fù)，而交響樂團(tuán)本身又由于管理體制的原因不得不聽命于權(quán)力，難以充分發(fā)揮自己的潛力。目前，國內(nèi)大多數(shù)交響樂團(tuán)一改以往的團(tuán)長責(zé)任制，而采用國際通行的音樂總監(jiān)制。各樂團(tuán)在吸取國外交響樂團(tuán)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，特別是在用人制度上，聘任采取公開招聘的方式，打破了“論資排輩”的傳統(tǒng)，使一批年輕有為的演奏員脫穎而出，擔(dān)當(dāng)了樂團(tuán)各個(gè)重要聲部首席位置;在工資制度上也有重大改變，將工資與演出掛鉤，在內(nèi)部形成了良性循環(huán)。這是樂團(tuán)與國際接軌、走向職業(yè)化的一個(gè)重要標(biāo)志。只有靈活地借鑒國外交響樂團(tuán)的成功的管理經(jīng)驗(yàn)，才能加快我國職業(yè)交響樂團(tuán)的建設(shè)步伐。
二、藝術(shù)模式
國際職業(yè)交響樂團(tuán)在“音樂季”的藝術(shù)模式框架下，謀求藝術(shù)生產(chǎn)的多樣化。“音樂季”指一個(gè)職業(yè)樂團(tuán)藝術(shù)生產(chǎn)和演出的年度計(jì)劃。國外所有的職業(yè)交響樂團(tuán)都實(shí)施“音樂季”。“音樂季”的計(jì)劃應(yīng)包括排練、演出的時(shí)間和地點(diǎn)，排演的具體曲目和指揮家、獨(dú)奏家的人選，并提前公布于眾。實(shí)施“音樂季”為樂團(tuán)納入職業(yè)化軌道、實(shí)現(xiàn)管理程序化、促進(jìn)藝術(shù)進(jìn)入市場及市場國際化提供了條件，也是提高樂團(tuán)藝術(shù)質(zhì)量和管理水平的重要手段。事實(shí)上，在擁有古典音樂深厚傳統(tǒng)的歐洲，早在19世紀(jì)上半葉，德國德累斯頓國立交響樂團(tuán)、奧地利維也納愛樂樂團(tuán)、英國倫敦交響樂團(tuán)等古老的職業(yè)樂團(tuán)就開始逐漸把音樂季作為樂團(tuán)排練演出的主要制度了。
我國交響樂團(tuán)在“音樂季”的規(guī)劃制定上除了借鑒西方職業(yè)交響樂團(tuán)經(jīng)驗(yàn)外，還必須立足我國實(shí)際：一是必須通過一系列高端曲目進(jìn)一步提高樂團(tuán)的藝術(shù)水準(zhǔn)，生產(chǎn)出保質(zhì)保量的音樂產(chǎn)品，提高樂團(tuán)在國內(nèi)外的競爭力;二是要完成作為文藝團(tuán)體的社會(huì)功能，在重大節(jié)日與活動(dòng)場合中滿足觀眾的文化需求;三是要面向普通觀眾，普及高雅藝術(shù)，使交響樂走進(jìn)校園，將更多的觀眾引入高雅藝術(shù)的殿堂。
音樂季在打造城市名片、開展標(biāo)志性文化活動(dòng)、創(chuàng)建中國一流國際文化品牌中的作用是有目共睹的。目前，中國交響樂團(tuán)、中國愛樂樂團(tuán)的國外巡回演出，不僅展現(xiàn)了我們對(duì)西方古典音樂掌握的純熟、理解的精湛，更為重要的是一些交響樂團(tuán)在“音樂季”推出獨(dú)具中國特色的中國交響音樂。交響樂本為西洋音樂，引進(jìn)國內(nèi)后融匯成具有中國特色的中西合璧的音樂形式。其別具一格的精湛表演，取得了獨(dú)特的藝術(shù)效果，把中西合璧的作品中的各種色彩表現(xiàn)得淋漓盡致，讓西方觀眾品味到了中國文化的博大高深和獨(dú)特魅力。因此，一方面可以說我們是在借鑒西方交響樂團(tuán)的“音樂季”制度，但從另一角度來看，我們的“音樂季”又更多地融入了中國色彩，是在借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。
三、市場化經(jīng)營模式
國際職業(yè)交響樂團(tuán)均采用純屬的市場化商業(yè)運(yùn)作模式。根據(jù)市場信息及預(yù)測從音樂季的安排上就已體現(xiàn)出了市場的脈動(dòng)：寒暑假、周末較多地安排兒童專場、青年音樂會(huì)專場、差別票價(jià)。比如英國百年倫敦交響樂團(tuán)的票價(jià)從35英鎊到5英鎊的都有。
做交響音樂市場并不容易，畢竟觀眾不像流行音樂那么多，需要較高的鑒賞水平。但交響音樂確實(shí)有非常豐富、深厚的藝術(shù)價(jià)值，有它忠實(shí)的觀眾。愛護(hù)和培養(yǎng)這個(gè)觀眾群是音樂演出市場的生命。因此，交響音樂會(huì)的票價(jià)不會(huì)很高。這是國外交響樂團(tuán)永葆青春的法寶之一。
我國由于交響樂起步較晚，采用國際職業(yè)交響樂團(tuán)通用模式也較晚，在票價(jià)策略上走了一些彎路。由于一開始我國走的是政府撥款以演養(yǎng)團(tuán)的思路，票價(jià)一度居高不下，把一般受眾拒之門外，而且很多曲目高高在上，是許多觀眾理解不了的，“兩高”不僅使很多音樂愛好者失去了感受、親近高雅音樂、嚴(yán)肅音樂的機(jī)會(huì)。也使我們的交響樂團(tuán)失去了培養(yǎng)提升觀眾群的良機(jī)。這是體制的原因造成的，現(xiàn)在，我國已出臺(tái)了一系列有關(guān)政策法規(guī)，包括對(duì)文化事業(yè)捐助的利潤稅前免除，都大大提高了企業(yè)對(duì)文化事業(yè)的關(guān)注、關(guān)愛熱情，大大增加了交響樂團(tuán)的經(jīng)費(fèi)來源，運(yùn)營在比較寬松的條件下，票價(jià)逐漸降了下來，再加上曲目的篩選更貼近觀眾，吸引了更多的消費(fèi)者，上座率明顯提高，票房收入也有顯著增長。這是樂團(tuán)與受眾的雙贏，樂團(tuán)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)帶來了不可小覷的社會(huì)效益。
職業(yè)交響樂團(tuán)經(jīng)營的目的是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)樂團(tuán)和社會(huì)的互動(dòng)、雙贏。而不論是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益還是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益，都離不開交響樂接受群體——受眾群體的日生夜長、不斷壯大。我國交響樂團(tuán)秉承這一經(jīng)營模式，并進(jìn)行了大膽的中國特色的嘗試，取得了意想不到的效果。在音樂季的安排上，根據(jù)我國嚴(yán)肅音樂的市場、人氣及對(duì)我國文化現(xiàn)狀的研究分析，各交響樂團(tuán)從最基礎(chǔ)做起，培育嚴(yán)肅音樂的愛好者群體。從市場意識(shí)上，將大眾文化與精英文化作了距離上的處理，鴻溝縮小，進(jìn)而導(dǎo)致藝術(shù)作品的日常化消費(fèi)。
在如今全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，交響樂已不是狹隘的西方的文化，而是世界性的文化產(chǎn)品。并且由于這種世界性，它已成為國際間進(jìn)行文化交流和對(duì)話的一種通行方式。當(dāng)今世界大多數(shù)國家都以是否擁有優(yōu)秀的、職業(yè)的交響樂團(tuán)作為衡量一個(gè)國家文化水準(zhǔn)的重要參照之一。因而，借鑒國際職業(yè)交響樂團(tuán)的運(yùn)行模式，在擁有13億人口的中國建設(shè)國際化的職業(yè)交響樂團(tuán)，作為中國的文化使者向世界展示中國，具有重要的歷史意義。
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